我們知道工廠是由投資而產(chǎn)生，這時(shí)候我們可以將工廠運(yùn)作的模式和投資收益簡化成一個(gè)模型，我稱之為印鈔機(jī)模型。工廠運(yùn)作過程中就像這樣一臺(tái)印鈔機(jī)，企業(yè)投資一部分錢變成這些固定資產(chǎn)，另外一部分錢變成這種流動(dòng)資金，還有一部分錢是在運(yùn)行這些固定資產(chǎn)，
或者是這臺(tái)印鈔機(jī)開通運(yùn)行維護(hù)的過程中需要消耗掉的成本，我管它叫運(yùn)營費(fèi)用，當(dāng)企業(yè)接來訂單投入我們的變動(dòng)成本，比如說原材料我們的生產(chǎn)人工成本，這些原材料變成半成品之后，在生產(chǎn)的各個(gè)工序之中流動(dòng)加工，變成增值的產(chǎn)品和服務(wù)，交還給客戶，換來增值的錢。就形成了這個(gè)流動(dòng)，而這個(gè)增值的錢一部分二次投入到我們的原材料的采購，人工成本的支付這些變動(dòng)成本之中。那么另外一部分錢就要支付出我們的運(yùn)營管理費(fèi)用，那所剩下的錢就是我們的凈利潤，那與此同時(shí)固定成本和流動(dòng)資金在我們企業(yè)的運(yùn)營管理過程中，或者是說的改善過程中，很難直接降低。
固定成本的消耗，不會(huì)因?yàn)槲覀儺a(chǎn)能利用率的高低而發(fā)生任何變化，而流動(dòng)資金是流進(jìn)我們這個(gè)企業(yè)系統(tǒng)中的錢，原則上也不可能降低，所以企業(yè)在降本增效運(yùn)營管理過程中，經(jīng)常將目光投入在這些運(yùn)營管理費(fèi)用之中。那如果我們將這個(gè)工廠比作一臺(tái)印鈔機(jī)的話，正是這些運(yùn)營費(fèi)用支撐著整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作，它維護(hù)我們固定成本，也就是產(chǎn)能利用率的發(fā)揮。同時(shí)它也肩負(fù)著加快工程半成品資金流動(dòng)的重任。所以，在低迷時(shí)期，如果你的產(chǎn)能利用率不足，你的庫存過高的時(shí)候?；谶@樣一個(gè)邏輯，我們建議工廠改善的次序邏輯應(yīng)該是第一優(yōu)先是我們的產(chǎn)銷量，也就是我們的固定成本利用率。
我們庫存周期的壓縮或者資金占用時(shí)間的節(jié)省，那么其次才是我們運(yùn)營管理費(fèi)用，因?yàn)檫\(yùn)營管理費(fèi)用才是支撐這個(gè)系統(tǒng)可以高效運(yùn)作的底層基礎(chǔ)。企業(yè)最終的目的是想提高我們的收益率，當(dāng)我們處于低迷時(shí)期的時(shí)候，如果說我們只要投入或者消耗一點(diǎn)運(yùn)營費(fèi)用，如果能換來我們整個(gè)庫存的高周轉(zhuǎn)產(chǎn)能利用率的發(fā)揮，資金的快流動(dòng)，這個(gè)時(shí)候同樣可以實(shí)現(xiàn)我們的投資回報(bào)率的增長。所以如果我們的企業(yè)在低迷時(shí)期，或者是你的利潤率不足的時(shí)候，如果你能開始準(zhǔn)備犧牲一些局部的運(yùn)營成本來換取我們的固定資產(chǎn)，或者叫產(chǎn)能的利用率提升以及降低流動(dòng)資金的占用，加快生產(chǎn)周期庫存的流轉(zhuǎn)的時(shí)候，那么你的企業(yè)就真正的開始邁向了高收益的精益型企業(yè)。當(dāng)你開始犧牲局部的效率和成本時(shí)，最終你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有可能你的利潤率會(huì)降低，但是最終的凈利潤和投資回報(bào)率將大幅增長。
那么當(dāng)處于低迷時(shí)期，企業(yè)的訂單不足，如何通過我們的低利潤換我們的高收益率呢？【智風(fēng)績效】用一個(gè)案例來向你證明，有一家企業(yè)由于市場(chǎng)疲軟，訂單不足，低于利潤的訂單他不愿意承接，所以最后的產(chǎn)能利用率不高，凈利潤也只有3%。那此時(shí)此刻它的成本結(jié)構(gòu)是什么樣呢？
總營收是 500 萬人民幣，每個(gè)月完全變動(dòng)成本占60%，其中賦予產(chǎn)能占的總成本占10%，那正常的產(chǎn)能的固定成本以及運(yùn)營費(fèi)用占27%，最后的凈利潤率只有3%，凈利只有 15 萬。其中富裕產(chǎn)能里面有一部分屬于我們的固定成本，有一部分是可彈性控制和降低的成本，比如說是一些富余的管理成本、人工成本。那這個(gè)企業(yè)當(dāng)遇到這種低迷時(shí)期的時(shí)候，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力越來越大，高利潤的訂單越來越少，很多低利潤的訂單又不愿意承接。于是它采取了一個(gè)動(dòng)作，叫降低運(yùn)營費(fèi)用，從而削減一部分產(chǎn)能。
最后我們來看一下，當(dāng)采取這樣的方式的時(shí)候，企業(yè)最后的收益會(huì)如何？它采取了降本增效的措施，將可變動(dòng)的運(yùn)營費(fèi)用之中直接削減了30%，同時(shí)減少那種低利潤訂單的承接銷售額，也同時(shí)降低了10%。這時(shí)候我們來看一下，總的營收只變成450萬，那完全變動(dòng)成本和賦予產(chǎn)能和固定成本相對(duì)于原先的成本結(jié)構(gòu)占比沒有發(fā)生大的變化。但是由于它降低了運(yùn)營成本，將之前的運(yùn)營成本直接降低了30%，由之前的15萬降到每個(gè)月只有10.5萬。表面上這個(gè)時(shí)候得到了 4.5 萬的降本增效的效果，而實(shí)際的成本占比的結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，但是由于銷售額的降低，固定成本的固定不變，所以最后的凈利潤反而變低，只有 11.65 萬。
當(dāng)我們?cè)诘兔詴r(shí)期采取另外一個(gè)策略，反其道而行，不通過降本增效的方式來提高企業(yè)的收益，反而承接那些表面上看起來不那么掙錢的低利潤訂單而投入更多的運(yùn)營費(fèi)用，看看能不能幫助企業(yè)帶來不一樣的收益。我們同樣這個(gè)例子，當(dāng)我們不再追求通過降低成本的方式來提高收益，反而投入 10% 的運(yùn)營成本，通過增加運(yùn)營成本獲取市場(chǎng)上表面上看起來不那么掙錢的訂單，而提高我們的產(chǎn)能利用率，看看企業(yè)最終的盈利結(jié)果會(huì)變成什么樣。我們同樣用這個(gè)頭表，我們?cè)黾舆\(yùn)營費(fèi)用，讓利1%，增加產(chǎn)銷量之后，總的營收額變成544.5萬，完全變動(dòng)成本變成61%。那固定的運(yùn)營成本和運(yùn)營費(fèi)用占比變成了35%，那凈利潤變成了4%。盡管我們?cè)黾恿艘徊糠诌\(yùn)營的成本投入，同時(shí)通過市場(chǎng)讓利的方式增加的產(chǎn)銷量，也就是消化掉我們?cè)械母挥嗟墓潭ǔ杀净蛘呓挟a(chǎn)能資源。這時(shí)候得到了一個(gè)結(jié)果，公司的凈利潤反而增長到23.5萬。這就是當(dāng)在低迷時(shí)期，如果我們投入更高的成本，獲得更低利潤率的市場(chǎng)訂單，增加我們產(chǎn)能利用率，最終反而會(huì)得到更高的收益率。
