企業(yè)里具有有總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略和成本管理觀念，卻沒(méi)有具體落地的方法與動(dòng)作。懂財(cái)務(wù)的人員不懂降低成本的落地方法，懂實(shí)際操作的人員對(duì)財(cái)務(wù)知之甚少，兩者都懂的人員更少，能把兩者結(jié)合起來(lái)的人才少之又少。在這些可以控制的領(lǐng)域，我們大有可為！
誰(shuí)能夠率先將成本控制得當(dāng)，誰(shuí)就能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先一步！因?yàn)楣?jié)省1%的成本比銷(xiāo)售提升1%容易得多！省下來(lái)的1%讓利給客戶(hù)就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?？偝杀绢I(lǐng)先是一種戰(zhàn)略，也是一種經(jīng)營(yíng)理念、管理思維。
查爾斯·奈特在擔(dān)任CEO的27年（1973-2000年）里，艾默生公司一直持續(xù)盈利，當(dāng)2000年他從CEO職位上退休時(shí)，艾默生的銷(xiāo)售額已經(jīng)比他剛剛接手時(shí)增長(zhǎng)了超過(guò)16倍，達(dá)到150多億美元。公司也創(chuàng)下了一項(xiàng)空前的紀(jì)錄：連續(xù)43年收益增長(zhǎng)，連續(xù)44年股東紅利增長(zhǎng)。1984年，奈特發(fā)表了“最佳成本生產(chǎn)者”戰(zhàn)略，在質(zhì)量和成本上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)執(zhí)行更具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)，以應(yīng)對(duì)來(lái)自海外的低成本競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。
奈特提出了實(shí)踐這項(xiàng)戰(zhàn)略得出的6個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是質(zhì)量；二是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本；三是組織有接受變革的要求和提高自身生產(chǎn)力的愿望；四是成型化的降低成本流程；五是要讓員工全體參與，讓他們有主人翁意識(shí)；六是投入資金去實(shí)現(xiàn)它。
在這6個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略大師邁克爾·波特采訪艾默生公司前任首席執(zhí)行官查爾斯·奈特的一段對(duì)話，邁克爾·波特總結(jié)了實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先的4個(gè)要點(diǎn)。
第一個(gè)要點(diǎn)是總成本領(lǐng)先始于好的產(chǎn)品，低成本生產(chǎn)者的產(chǎn)品并不是便宜貨和次品，它是好的產(chǎn)品，但是總成本領(lǐng)先者選擇合適的方式降低成本，去掉不必要的浮華和特點(diǎn)。
第二個(gè)要點(diǎn)是總成本領(lǐng)先者從業(yè)務(wù)的每個(gè)角落從許多資源上提煉出成本優(yōu)勢(shì)，不只是在設(shè)計(jì)上，也不只是在制造上。
第三個(gè)要點(diǎn)是成功的總成本領(lǐng)先者持續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，下功夫去努力了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本并用這個(gè)核心點(diǎn)給自己定位。
第四個(gè)要點(diǎn)是將成本觀念與企業(yè)文化整合，所有人每時(shí)每刻都在為成本著想。
我們【智風(fēng)績(jī)效】總結(jié)，總成本領(lǐng)先不是簡(jiǎn)單的總成本最低，總成本領(lǐng)先更不等于“偷工減料”，反而更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，總成本領(lǐng)先活動(dòng)始終保持以客戶(hù)為中心，圍繞為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值開(kāi)展。成本領(lǐng)先要解決，看不見(jiàn)、看不上、看不懂的成本，使他們看得見(jiàn)、看得清、看得透，幫助決策者在解決“腦袋”的問(wèn)題之后解決“手”和“腳”的問(wèn)題，解決成本觀念不接地氣的問(wèn)題。
